编者按 为深入学习贯彻习近平总书记关于提高国有企业活力和效率的重要指示精神，贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，复制推广优秀企业通过深化三项制度改革激发活力、提高效率的改革经验，8月3日起，国资委网站编发“国企改革样本”系列报道，以典型示范带动改革深化。
云南省能源投资集团有限公司(以下简称“云南能投”或“集团”)是云南省属国有重要骨干企业，是云南省打造世界一流“绿色能源牌”主力军和实施绿色能源战略国际化排头兵、现代物流产业龙头企业、数字经济产业一流企业、服务国家“一带一路”建设和面向南亚东南亚辐射中心领军企业，注册资本金116.6亿元。云南能投自入选“双百行动”以来，以市场化改革为突破口，持续优化组织架构、完善市场化经营机制、提升激励约束水平，助推集团高质量发展。
构建扁平化组织架构 当好集团化管控“排头兵”
云南能投结合市场化改革及管控工作需要，不断调整优化集团总部功能定位，适时调整集团总部组织架构。
不断优化集团总部组织架构。根据云南省委省政府对集团功能定位，按照国有资本投资公司“小总部、大产业”的功能定位，集团总部职能部门设置一级中心(部室)、二级部门的大部制两级管控模式，集团总部中心(部室)由12个优化调整为14个，进一步加强集团投资、经营、股权等前台专业部门力量，厘清集团管控权责边界，提升前、中、后台部门管控实效。二级部门由40个优化调整为37个，二级部门只设一个管理岗位，实现基层管理人员缩减近30%。
有序运行职业发展双通道体系。集团总部构建管理与专业序列并行的职业发展双通道体系，管理序列设置6个层级(M1-M6)，专业序列设置10个层级(P1-P10)，两个序列层级互相对应，构建横向交流机制，实现管理人员选拔任用和专业职级晋升的有效联动，畅通员工成长通道，提高公司运转效能。实施以来累计43人获得职级晋升，7人从专业通道转岗到管理通道任职，进一步畅通了员工成长通道、压缩管理链条并提高了公司运转效能。
持续提升集团管控治理能力。紧紧围绕“集团化、国际化、证券化、数字化”发展战略，形成《集团管控体系优化实施方案》，聚焦党的领导更加坚强、战略管理更加科学、投资经营更加稳健等8大重点管控方向，着力从战略、投资、经营、财务、风险、人力资源、公司治理、科研创新、信息化、品牌文化等十个方面持续提升完善集团管控治理水平，更加关注管控重点、焦点和难点，进一步明确授放权边界和范围，确保该收的权限实现集团强管控，该放的权限实现集团总部“授得下”，所属公司“接得住、行得稳”，避免出现“一收就死、一放就乱”的管控怪圈，实现对所属公司的集团化管控和精细化管理，不断提升集团管控治理水平。
完善市场化经营机制 种好市场化改革“试验田”
近六年来，云南能投持续建设和完善职业经理人管理制度体系。
建立并修订完善《集团职业经理人管理办法》，按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的原则，坚持“业绩与薪酬双对标”原则，提供具有竞争力的市场化薪酬，实行严考核，真正实现契约化管理。
选拔淬炼高质量职业经理人队伍。在集团金融、国际化和数字经济等市场化程度较高的板块加强职业经理人引进和培养力度，综合运用多种引才渠道和人才识别测评工具，提高人才识别精准度，从行政管控和治理管控出发，全面加强集团和各级所属公司董事会建设，建立完善法人治理结构和分层分类的管控体系，实现对职业经理人的规范管理。截至2021年6月底，集团直接管理的职业经理人共计10人，协议工资制人员7人。集团所属盐业公司45名营销端管理干部整体实现身份转换，与经营班子签订业绩考核责任书，实现“契约化”管理。截至2020年底，通过考核轮岗调整干部23人、解聘3人、降职使用2人。
全面推动所属公司经理层成员任职期和契约化管理。实施“1+16+11”经理层成员市场化改革重点工程，按照分层次、分类别、分步骤的原则推行集团所属公司经理层成员任期制和契约化管理，在集团金融投资、数字经济、上市公司、混合所有制公司等板块全面推行职业经理人制度，持续完善公司治理程序，按照协议严格考核、刚性兑现薪酬和退出管理。
推进集团金融板块公司全员市场化改革落地。选择集团所属云能资本公司作为改革试点单位，通过改革实现公司员工整体绩效薪酬占比达到45%以上，年度工资总额增降幅由[-20%，20%]调整至[-30%，50%]。2020年，公司成功选聘3名业务团队高级管理人员并全部到岗履职，主要经营班子成员年薪最高与最低差距达10倍以上。
实行利润贡献奖励制度。所属公司超预算完成利润总额目标时，可以按照超额部分的10%以内计算利润贡献奖励额度，由集团根据各公司经营业绩完成情况统一进行二次调剂和分配。2018年以来，集团累计核增利润贡献奖励工资总额约4700万元，核减经营业绩未达标公司工资总额约2000万元。
提升科学化激励水平 用好差异化考核“指挥棒”
云南能投始终坚持“重经营、比业绩、严考核、强激励”的绩效考核导向，持续优化集团总部与所属公司领导班子成员绩效考核和激励约束机制建设。
建立“三挂钩”激励约束机制。集团整体工资总额增减与经营业绩完成情况挂钩，工资总额增幅不超过业绩增幅，建立工资总额周期管理制度，与三年任期保持一致，周期内工资总额增降幅度自主调控;集团总部中层管理人员与所属公司班子成员薪酬挂钩，集团总部中层正职年度薪酬标准为所属公司班子成员正职上年度平均薪酬的85%，集团总部中层副职为总部中层正职的80%;集团所属公司班子成员薪酬与集团人均工资挂钩，班子成员绩效年薪占比不低于60%，同层级最高年薪标准为最低的2.5倍以上。正职领导年薪不超过集团上年度人均工资的9.2倍，副职领导为正职领导的80%。
建立以效益为导向的综合考核机制。集团各所属公司年度考核指标以经营业绩考核为主(占比60%)、综合考核为辅(党建、党风廉政责任制、管理评价、综合民主测评各占比10%)，年度考核结果为优秀的按照110%兑现绩效年薪，称职的按照100%兑现绩效年薪，基本称职的按照60%兑现绩效年薪。
建立经营业绩考核挂牌督办制度。集团所属二级公司上半年考核累计利润完成率未达到预算进度70%的，列为黄牌督办对象;全年经营业绩考核未达到70分的或年度考核累计利润完成率未达到预算进度70%的，列为红牌督办对象，按照相关规定进行督办管理。2018年以来集团累计约谈公司50余户次，提醒谈话领导班子成员100余人次。
全面建立以利润总额、净资产收益率、人工成本利润率为效益效率指标的工效挂钩工资总额决定机制，实现“效益增、工资增，效益降、工资降”，2020年集团人工成本利润率为165.05%，人事费用率1.34%，远高于国有企业同行业平均水平，近3年员工平均收入实现年复合增长10%以上，共享集团改革发展成果。
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