近年来，全球经济格局发生了重大的调整和变化，中国经济步入新常态。“一带一路”倡议的提出和落实，不仅从政治、经济、文化等领域为解决区域发展问题提供了新的思路，还成为中国新时期经济转型、中国企业“走出去”的重要引擎。中国电建就是依托“一带一路”倡议，成功加快转型升级、进一步走向海外的中国企业典型。
本刊记者了解到，目前，中国电建在“一带一路”沿线42个国家执行项目661个，合同总金额2900亿元；在沿线57个国家跟踪项目1400多个。中国电建不仅成为“一带一路”建设的主力军，而且还创造出了一个个颇具特色的生动案例。
“‘一带一路’建设要防止‘穿旧鞋走新路’。”中国电建党委书记、董事长晏志勇说,“我们积极响应国家政策，踩准大势，坚持‘高端切入，规划先行，技术先进、质量优良，风险可控、效益保障’的理念，发挥全产链一体化优势，为‘一带一路’建设注入坚强的能源动力。”
卡西姆电站： “中国方案”魅力凸显
在“一带一路”倡议的引领下，2013年，建设“中巴经济走廊”的构想提上日程，这进一步推动了中巴经济合作，也为促进中国企业参与巴基斯坦基础设施建设奠定了基础。受战乱影响，巴基斯坦的基础设施相对落后。特别是电力能源供应方面，该国日平均电力缺口约400万千瓦时，严重制约了该国经济发展。
正是在这样的背景下，中国电建审时度势，紧抓机遇，依托自身技术优势，针对巴基斯坦现状，通过全面调研，为其量身定做了“远景2025”能源规划，提出通过增加风电、燃煤电站等电力供应，改善巴基斯坦目前单一电力来源现状，赢得巴政府高度认可。而中国电建提出投资建设卡西姆港燃煤电站（卡西姆电站）项目的构想，对巴政府来说不啻于“雪中送炭”。这不仅是因为该项目建成后会成为巴基斯坦南部的一个火电基地，直接接入500千伏主网，送至中北部地区消纳，满足中北部地区的电力需求，还因为该项目的建设可以补充巴基斯坦电源装机的缺额，即通过“煤代油”的方式调整巴基斯坦电力能源结构，降低发电成本，满足负荷发展，提高供电可靠性，缓解该国电力短缺现状。
项目构想是好的，但实施起来却有不少困难。其中，最严重的问题就在于项目如何进行好风险管控。由于该项目是巴方近年来引入的第一个大型火电投资项目，巴政府尚未有成型的火电投资开发相关的法律规定和合同构架，相关标准和协议文本几乎全部照搬油气电站的模板。
显然，油气电站的法律规定和合同内容并不适于开发进口燃煤电站项目。
为了推动项目建设，中国电建下属海外投资有限公司（电建海投公司）迅速组织团队，统筹协调各方，全面展开了项目商务运作、可行性研究、环境评估、协议谈判、税务筹划、和融资保险等工作。“风险管控永远是第一位。”电建海投公司党委书记、董事长盛玉明说， “进行海外项目投资，电建海投公司始终保持如履薄冰的心态，把风险防控作为头等大事对待，积极采取多种措施，预测并有效防控风险，筑牢风险管控的‘铜墙铁壁’，最大限度地控制投资风险，保证投资收益，这是电建海投永远坚持的管理理念。”
作为第一个“吃螃蟹”的企业，电建海投公司与卡西姆港务局等巴各相关政府部门进行了多轮谈判，从而全力推动巴政府部门完善相关政策规定、法律协议、标杆电价并提供担保等，全方位控制投资风险，保证投资收益。历时一年多时间的不懈努力，电建海投公司成功推动巴经济协调委员会批准了修订一新的电力政策和《实施协议》、《购电协议》标准文本，提高了在电费支付履约保函、政府违约等方面对IPP项目的保障力度，为项目的实施做好了风险管控，也为中资企业后续到巴基斯坦投资火电项目铺平了道路。
2015年4月20日，在中巴两国领导人的见证下，电站正式签署《实施协议》《购电协议》，拉开了该项目开发建设的大幕，一张闪耀“中巴经济走廊”的中国名片逐渐呈现在世人面前。
南欧江电站： “澜湄合作”新亮点
除了卡西姆电站，老挝琅勃拉邦南欧江二期一级电站也是“一带一路”背景下，中国电建海外投资建设项目的成功典型，更被业界誉为“澜湄合作”的新亮点。
2015年11月29日，南欧江流域梯级一期电站首台机组发电，2016年5月一期中的二、五、六级水电站的9台机组全部顺利投产发电，目前累计发电突破20亿千瓦时。
盛玉明说，南欧江工程是为老挝“量身定做”设计的，彰显了中国电建人的睿智和担当，其最大特点就是“一库七级”的设计。“如果是常规做法，在南欧江上建设两级电站，就需要修建一座超过100米的大坝，而我们提出‘一库七级’方案，则可减少将近一半的淹没区域。该设计既可以统一调配七级水能资源进行发电，还能保证南欧江的发电能力不受枯水季节影响。”他说。
然而，能到达此种成效，工程所经历的困难也是异常巨大的。首先便是地质上的挑战。南欧江所处的上寮山区属构造剥蚀、侵蚀堆积和喀斯特地貌，地质条件极其复杂，一级电站左岸边坡及七级电站导流洞施工过程中，便出现不同程度的地质缺陷塌方。不时出现、如鲠在喉的塌方，一度滞后了工程进度，甚至影响到了大江截流目标的实现。
为了克服地质条件所带来的困难，电建海投公司迅速组织业内人士，建立攻坚团队。经过深入调研和一系列论证，他们最终确定了加强锚桩支护、调整衬砌断面、加大机械作业等措施，及时完成了地质缺陷部位的处理，确保了塌方部位的稳定，为大江截流顺利进行打下了基础。
其次，气候问题也不容忽视。老挝的雨季长达半年，坝址位置偏远闭塞，这让工程的“后勤补给线”变的尤为重要。为了保持补给顺畅，项目公司实行分片包干的“段长制”，每段路道明确责任人，并列出具体路况标准和考核办法，即充分做到了日常有养护，险时有方案，保障到位，快速处置，确保各条运输线一马平川、畅通无阻。
最后，建水电站，水文资料是不可或缺的重要资料，但在经济欠发达的上寮山区，南欧江的水文资料却极度匮乏。为此，项目负责人一方面增加水文观测点，及时收集第一手资料；一方面实施全面监控，建立联动机制，确保二期在建的四个电站，顺利度过了2017年以来两次特大洪水侵袭。2017年10月，二期项目终于进入了大江截流的倒计时。
“截流只需几个小时，但它的前期组织验收过程非常严谨复杂，背后付出的努力也是异常的巨大。”该工程管理部主任张高飞说。从截流程序启动成立截流工作领导小组到截流方案、围堰方案审查，从截流前阶段验收再到截流验收专项咨询及验收会议，前后历时近两个月，共11个大项，30多个小项。南欧江发电公司还请来老挝DEM(能矿部能源管理司)、DEB（(能矿部商业管理司)部门开展项目检查验收，邀请国内领导、专家深入工地，进行咨询指导，确保截流万无一失。
秉承中国特色 发挥独特优势
卡西姆电站和南欧江二期一级电站的成功建立为中国电建沿“一带一路”继续“走出去”创立了良好的声望，也不免让其他中国企业好奇：究竟是什么样的发展思维支持着中国电建创造出了如此显赫的成绩？
中国电建相关部门负责人对本刊记者表示，这首先与中国电建近年来积极按照党中央进行“调结构、促转型、打造创新发展新引擎”的做法是分不开的。中国电建成立后就积极调整结构，促进形成集电力工程规划设计、施工建设、装备制造于一体的完整产业链。这进一步让中国电建能够为水利水电、火电、风电及基础设施建设等领域提供集成式、一站式服务，为实现转型升级和商业模式创新提供了良好的发展平台。从传统设计到数字化集成设计，从传统粗放施工到精细高效施工，从生产制造到生产、研发、服务一体化，从传统工程承包到施工总承包和投资承包，从单一领域施工到相关多元施工转型，从占有更多资源到高效配置资源……一体化、全产业链的资源配置，使中国电建有能力肩负代表国家竞争力参与全球经济竞争、引领行业健康发展等重大历史使命。
其次，中国电建还善于“聚优势、激活力、构建全球发展新格局”。“一带一路”倡议提出以来，中国电建发挥“懂水熟电、擅规划设计、长施工建设、能投资运营”的优势，积极参与国家“一带一路”能源合作专项规划等工作，先后组织了106个国家的电力市场规划研究，主动为“一带一路”倡议的实施出谋划策，加快将“一带一路”倡议从构思中的蓝图转化为可操作的规划。
与此同时，该公司积极尝试推动把资源开发与基础设施建设相结合、工程承包与建设运营相结合的方式，积极探索“资源、工程、融资、投资”捆绑模式，进行跨领域、跨行业项目“打捆”开发。同时，该公司还利用创新设计、采用产融结合、资本运营、兼并并购等多种商业模式和融资模式进行项目开发，向产业链高端迈进。
“顺应时代潮流，贡献电建智慧。面对‘一带一路’倡议带来的更广阔的发展空间，我们提出了‘国际业务集团化、国际经营属地化、集团公司全球化’三步走的国际发展战略。2016年3月，公司启动国际业务的重组整合，组建成立中国电建集团国际工程有限公司，实现了国际业务的集团化，释放了国际发展新的活力，让我们公司以‘大国际’的理念和崭新的姿态，站到了全球化发展的新起点上。”该负责人说。
制定蓝图 顺应新时代发展
新时代，新要求，新规划。上述负责人对本刊记者表示，为在“十三五”时期继续服务好国家大的发展规划，并在国际市场上继续处于不败之地，中国电建也积极地在公司的发展方式等方面与时俱进地做出了调整，并专门编制了《中国电建“十三五”战略发展规划》，为日后的发展画出清晰的蓝图。
首先，中国电建坚持以水电开发为核心，以清洁能源开发运营为主方向，做强主营业务，稳住“基本盘”；依托主业引领带动，突破目前的发展瓶颈，超前抢抓电力体制大变革新机遇，向主业上下游关联业务延伸，争取在“十三五”期间拓展产业链条和业务跨度，以优化投资结构和效益结构，打造相互支撑、协同创效的多元化产业格局，实现“做强主业、做优非主业”。
其次，中国电建坚持国际国内两个市场协同发展。一方面，在国内，中国电建以川电市场为根据地，依托已有项目辐射，按照远近结合、重点突破的原则，以新疆、西藏为基础做好资源储备，以保有市场为主，稳妥审慎投资，因时因地推进；另一方面，中国电建深刻认清国内竞争压力和盈利空间，依托集团国际业务优先发展战略，坚定走国际化路线，加大联合系
统内企业“走出去”的力度，密切关注国家和集团层面能源合作的有关动态，以缅甸水电项目和集团国际运维检业务为突破口，加快走向国际市场的步伐。
最后，随着电力行业市场化进程逐步深入，中国电建还将加快推动“四个转变”，即推动发展方式向质量效益提升型转变，推动发展定位向优秀发售电企业型转变，推动产业布局向主业引领型转变，推动要素管理向简政高效型转变，将公司业务链和价值创造链由生产端向售电端延伸，努力打造质量效益型、行业优秀的清洁能源开发运营企业。
