中央企业治理体系和治理能力现代化，是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。在当前特殊时期下，着力建立与国有资本投资公司相适应的管理体制和运行机制是推进央企降本增效的重要举措。明确总部职能定位，优化组织结构;发布权责清单，精简审批事项;建设国有资本投资公司，推进现代化治理体系……在解决“总部机关化”这个问题上，国家电投集团公司为央企打造了一个很好的“样板”。
十九大以来，国家电投坚持“两个一以贯之”、贯彻落实十九大精神和深化国资国企改革系列决策部署，立足建设“世界一流清洁能源企业”的战略目标和“先进能源技术开发商、清洁低碳能源供应商、能源生态系统集成商”的战略定位，进一步加强党的领导，不断健全体制机制，扎实推进国有资本投资公司改革，企业竞争力持续增强。
但与中央巡视整改要求和市场化改革方向相比，总部机构职能设置尚需优化，个别部门和部分职务称谓带有行政色彩;法人治理结构还需要完善，决策主体的权责界面划分不够清晰;工作流程还需优化，管理链条还需进一步缩短;会议多、文件多，检查考核强调痕迹化，总部服务意识还需要提高……就类似这些央企总部普遍存在的问题，国家电投党组针对问题回归本质，结合国有资本投资公司改革，坚持顶层设计、精准施策、采取了一系列措施。
“总部改革的重点是优化组织体系，明确总部与各经营单位的职能及权力边界。”国家电投集团公司人力资源部主任余文宝说，当前各二级单位的决策过多地集中于总部，而总部人手少，远离市场一线，不可能代替经营单位进行科学决策。因此，公司将总部定位为战略管理中心和资本运作主体，聚焦党建统领、战略管控、资本运营、资源统筹、干部管理和风险监控六项职能。
改革后，国家电投总部不再从事具体生产经营活动，撤销火电部、水电与新能源部、协同产业部、物资管理部等4个专业管理部门，下放生产运营管理职能。新设法人治理部，加强力量探索中国特色现代国有企业制度，提高公司治理能力。调整后，总部部门从20个减少到16个。
在人员配置方面，国家电投总部定员由379人精简到324人，其中部门负责人职数由79人精简到46人。下一步，国家电投总部定员将减少到300人以内，目前机构调整已全面完成和就位。
权责清单是推动总部职能转型的“牛鼻子”。2015年，国家电投制定出台权力清单A 版，将总部权力由272 项精简到117 项，下放比例达57%，其中生产运营权限基本下放。2017 年3 月，将权力清单A 版升级为B 版，突出分类授权和“放管结合”要求，权责事项由646项减少到129项，审批事项由197项减少到40项，实现了“两个80%”的授权放权，将国家禁、限、控业务及风险大的业务审批权上收到总部。
国家电投根据总部职能定位优化，进行“层层松绑”，即将发布总部权责清单C版，将授权放权落实到各二级单位，最终实现“谁经营、谁决策 ”。权责清单C版将二级单位分为重大专项、研发与创新、产业平台、常规产业、核能、金融、服务与保障七类，因企施策、分类管理。对于总投资30亿以下的新能源项目投资，产业平台、上市公司及子公司可以自主决策。对于旗下的氢能公司、中能融合等市场化程度较高的子企业，自主决定用工计划、基本工资分配等，力争一步到位建立新体制新机制。对于“双百行动”、落实董事会职权的子企业，进一步加大在投资、薪酬分配、用工计划等方面授权放权力度。
建立中国特色现代国有企业制度，是国有企业的改革方向，是现代企业制度的重大理论创新和实践创新。纵观整个新一轮国企改革，其目的就是要转变国有企业的监管模式，由从前的管企业为主向管资本为主转变。
“作为国有资本投资公司试点企业，我们进一步健全和完善公司治理机制、提高公司治理能力。”余文宝表示，公司规范了决策主体、程序和方式，修订完善了董事会议事规则、总经理办公会议议事规则，建立了一支专职的董监事队伍。将来，集团对二级单位的管理，就是通过做实董事会、派出专职董监事，更多依托产权关系和资本纽带、更多采用行使股东权和发挥董事作用等手段履行出资人职责，实现从“职能管理线”向“公司治理线”的转变。
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