今年，浙江宁波供电公司严格落实国企改革三年行动方案和国家电网公司“改革深化年”各项部署，坚持机制建设与改革创新同向并进，深入开展“机制建设年”各项工作，围绕队伍培养、组织运行、激励分配三方面，推动管理方式和发展方式转型升级。
全员分层培养 实现人尽其才
5月中旬以来，宁波供电公司首次开展领导人员画像分析，从思想认识、理论知识、实践能力三个层面衡量领导人员能否做到政治过硬、本领过硬、担当过硬、作风过硬、廉洁过硬。
开展领导人员画像分析，目的是构建科学合理的知事识人体系，把人尽其才、人岗匹配的理念贯穿“选育管用”全过程。宁波供电公司编写差异化调研问卷和访谈提纲，通过履历分析、问卷调查、访谈评价等方式，目前已完成120名青年骨干、近1/4四级领导人员的画像分析报告。
画像分析报告分为工作履历分析、能力素质分析、性格特质分析、职业发展建议、个人提升建议等部分，并根据个体差异，对每个人的弱项提出针对性培养提升方案。
依托人力资源云大数据可视化平台，宁波供电公司加强对领导人员综合表现、工作能力、工作实绩及民主测评、党建综合考评结果等信息的研判。对工作不在状态、能力不符岗位、群众不予支持的人员，该公司人力资源部及时开展谈心谈话，对不能胜任岗位的人员予以调整。
宁波供电公司面向青年骨干、新提拔人员和履职一年以上领导人员，分层明确“扬帆、启航、领航”领导人员培训体系，同时对照全员分层培养目标，打造高质量中枢管理团队和优秀蓝领队伍。今年，该公司深化基层优秀骨干到本部“上挂”锻炼机制，并优选青年骨干“下派”至供电所重要岗位锻炼；聚焦新型电力系统建设，制订营配融合等业务培训计划。
深化改革创新 增强活力动力
9月9日，在宁波220千伏集星变电站秋检现场，宁波供电公司220千伏海曙运检站的15名员工首次独立开展10千伏母线综合检修工作。“之前都是由专门的检修人员负责检修工作，这次是我们运维人员第一次独立开展综合检修。这次实战很好地检验了我们前期所学的检修知识。”在运维岗位工作多年的海曙运检站员工金宪纪如今已成为“运维+检修”多技能员工。
宁波供电公司构建运维、检修业务一体化的变电运检组织体系，打造“设备主人+全科医生”变电运检队伍，不断提高变电设备精益化管理水平。
建设多元融合高弹性电网，离不开坚强的信息通信网络和先进的信息通信技术。
9月30日，宁波供电公司在各区县公司全面推行信通专业市县一体化运营机制，实现信息、通信、数据全业务由分散向集中支撑服务转变，推动企业经营现代化和管理数字化转型发展。
年初开始，宁波供电公司围绕“以数字手段支撑业务流程再造、成本精益管控”的思路，对内重新配置信通资源，撤销区县供电公司信通机构，改设运维点，将信通专业的项目管理、调度指挥等核心业务统一划转至市公司层面，同时将光缆巡检、机房巡检等业务纳入变电、输电、电缆专业巡检，促进电网内部专业深度融合；对外与运营商合作开展光缆共享，盘活存量资产，着力将资源优势转化为竞争优势，构建信通资产商业运行新业态。
创新激励分配 促进提质增效
3月份，宁波供电公司搭建供电所定员模型，并于6月份完成59家供电所全口径用工配置调研和超缺员初步测算，测算结果与供电所薪酬总额分配、农电用工补员机制挂钩，进一步拉大不同供电所之间员工的人均收入差额。
从2020年起，宁波供电公司开展供电所管理“一年提升、三年领先”行动，开展“一杆一档一台区”故障抢修、表箱改造、表计轮换等核心业务回归工作，提升供电所员工核心技能。
今年，宁波供电公司建立供电所员工成长八级通道，融合供电所星级员工评价体系，解决技能提升缺乏长效激励问题。通道评级与员工技能等级、岗位技能、业绩工分关联，向技能强、干得好的员工倾斜。
宁波供电公司构建员工星级评价中长期激励机制，实行星级的年度动态管理。9月下旬，该公司启动2021年度员工星级评定工作，从绩效表现、工作资历、能力素质等方面综合考察员工，并根据员工中长期价值贡献积分设置1至5星级发展通道。该公司按照2%的绩效工资总额设置星级津贴池，根据组织绩效、超缺员情况确定津贴总额，同时组织各单位内部自主协商、分档制订星级津贴系数，目前已累计评定星级员工3491名。
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