中国电力网讯 “通过公开竞聘，我幸运地到了现在这个岗位。公开竞聘让公司年轻员工、基层员工享受到了改革红利，不仅激励了员工奋发作为，更激发了公司发展新活力。”近日，谈及对新岗位的履职感受，南方电网财务有限公司(以下简称：南网财务公司)财务共享中心资深总经理助理刘元勋不无感慨。
刘元勋原为南网财务公司云南分公司计财部经理。2021年，围绕“四个平台+现代司库管理”的战略定位，南网财务公司以本部去“机关化”为突破口，压缩业务管理链条，严格控制人员编制，提升管理效能。通过组建公司级财务共享中心，撤销原各分公司计财部，将原公司本部、分公司两级计财机构履行的标准化、同质化业务集约到共享服务平台，所有人员参加财务共享中心岗位竞聘，刘元勋在这次公开竞聘中以优异的表现，取得了现有职位。
大力开展岗位公开竞聘，让人才脱颖而出，是南网财务公司深化国有企业劳动、人事、分配制度改革(以下简称“三项制度改革”)的一个缩影。今年以来，南网财务公司按照南方电网公司的总体部署，以《公司三项制度改革三年行动方案(2020-2022年)》为指导，持续深化三项制度改革。推进干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”，进一步优化组织机构，持续提升员工的市场意识和服务意识，激发员工干事创业、破解改革发展难题的内生动力，有力提升了企业组织活力和管理效率。
绩效激励：收入能增能减
“干与不干一个样，干多干少一个样”，搞一碗水端平，吃大锅饭等现象，一直是国企改革中难以突破的瓶颈。南网财务公司深化三项制度改革，致力于从啃“硬骨头”开始。
围绕打破“高水平大锅饭”，南网财务公司以考核分配制度建设为切入点，修订完善《公司工资支付管理实施细则》、《公司领导人员综合考核评价实施细则》、《公司员工业绩考核实施细则》、《公司奖励管理实施细则》等制度体系，开展收入调节。加大绩效工资占比，优化基于业绩积分的岗薪级正常晋升机制，强化考核结果与薪酬的挂钩力度，合理拉开同层级收入差距。把奖励作为调节收入差距的有力抓手，优化奖励管理。对推动重点攻坚任务、突破性任务等集体和个人进行特殊贡献奖励，在公司金融业务系统2.0建设过程中，首批列支百万用于奖励推动公司金融业务系统上线的个人共70人。围绕公司全年经营目标，实施全员超额贡献奖励，按组织设置差异化的考核指标，实施分项、分级兑现的奖罚办法，赋予直线经理奖励内部分配权，形成有效激励约束，奖罚最大差额占职工平均工资的近11%。通过一系列组合拳，效果立竿见影，干的多、干的好，收入也随之水涨船高;干的少、干的差，收入就会下降，真正实现了“干多干少不一样”。
高薪低效也是国有企业分配体系中的一个通病。如何让高管的高薪发挥与之相匹配的价值，在决策时平衡好当期与长期、收益与风险的关系，确保公司稳健经营和可持续发展，财务公司早在2017年就制定了《绩效薪金延期支付及追索扣回管理办法》，创造性地将高管绩效薪金按层级分为不同比例延期支付，公司主要负责人延期支付薪金约占其薪酬总额的33%，其他领导班子成员延期支付薪金约占其薪酬总额的24%，延期支付周期为三年。同时，如果发生业绩不达标、工作决策失误、对公司经营管理带来不良影响等情形，绩效薪金还将被追索扣回。
“绩效薪金延期支付及追索扣回实行起来很难，毕竟涉及到公司领导层的切身利益。很多企业都是写在纸上，很难落实。但我们却是实打实的在做，在广东省银保监局监管的十几家财务公司当中，我们还是第一家。”南网财务公司人力资源部负责人对此充满自豪。绩效薪金延期支付及追索扣回制度的推行，对南网财务公司经营效率产生了稳定的正向引导作用，截止2021年10月份，南网财务公司实现营业收入26.49亿元，同比增长6.01%;利润总额21.73亿元，同比增长23.35%。
公平竞争：干部能上能下
干部“能上不能下”，一直是制约国有企业改革和发展的难点问题。为在公司内部真正实现能者上、庸者下、劣者汰的良好职业氛围，给有能力的人提供施展才华的平台，营造公平的人才竞争和成长环境，调动员工干事创业的积极性，南网财务公司围绕干部“能上能下”作足文章。
经理层任期制和契约化改革是“能上能下”改革的第一篇文章。南网财务公司发挥改革“牛鼻子”的牵引作用，不断完善经理层成员任期制及契约化管理，坚持“实质重于形式”原则，明确契约签订主体，差异化设置个人经营业绩考核指标，突出“摸高”制定契约，刚性兑现契约薪酬，在集团内首批完成公司经理层任期制和契约化改革，与公司和所属分公司两级经理层分别签订了岗位聘任协议和年度、任期经营业绩责任书。
与此同时，还大力推行管理人员竞争上岗。南网财务公司对新提拔管理人员及空缺岗位补充采取竞争上岗方式，于今年6月、9月先后开展了两批面向全公司的管理人员竞争上岗工作，4名员工走向管理岗位，7名干部进一步提拔使用，1名干部通过竞争上岗方式岗位调整，1名干部退出了现岗位，有效激发了干部队伍活力。实行末等调整和不胜任退出，创新推行“起立再坐下”竞争上岗，公司计财、资金、信贷等条线27名员工通过竞争上岗走向新的岗位，6名未能上岗人员退出现岗位。
“一方面要真改革，同时也不能借改革损害员工的合法权益。在改革过程中，我们始终坚持全力保证竞争上岗的公平性。”南网财务公司人力资源部负责人介绍道，在竞争上岗过程中，非常注重人性化指标设置和加强过程监督。比如，在竞争上岗过程中履历分析环节，考虑到老员工应试能力相对弱化，人资部就通过履历分析，对老员工职业优势进行多维量化，再对每项进行打分，再综合平衡。再比如对因病、孕休假等特殊原因无法参与竞争上岗的员工，也在休假结束后单独对其进行胜任力测评，测评能力达标，就重新安排岗位。对落聘的员工，如果有新岗位竞岗时，也为他们提供参与二次竞聘的机会。尤其在面试环节，会邀请所有党政领导班子参与评价打分，最大限度保证竞聘结果的公平公正性。
降本增效：持续改革创一流
进了国有企业，就意味着端上了“铁饭碗”，这是长期以来社会对国有企业的诟病。人浮于事，人员流动困难，也成为影响企业经营效率的重要因素。南网财务公司在深化三项制度改革过程中，坚持“竞争上岗、人岗适配”原则，聚焦重点难点，落实降岗、待岗、退出触发条件，引导员工市场化退出，实现人力资源优化配置，起到了降本增效的良好成效。
通过严格把控新员工招聘入口关，深化市场化用工，拓宽选人用人视野，确保了新进员工匹配公司打造国内一流财务公司的专业需求。在兼顾队伍稳定及人员流动性的前提下，严控总量、盘活存量、优化结构，制定出台《公司岗位胜任能力评价工作方案》、《公司新上岗人员岗前制度测评方案》，今年以来，南网财务公司共有10人退出原岗位，员工市场化退出率5.88%。通过树立“效率决定用工”的导向，推行“以岗定薪、岗变薪变”，在“能出”上动真格求突破，打通员工常态化、市场化退出渠道，目前，人员能进能出已成为财务公司的新常态，在公司内部，大家作为国企职工的身份意识慢慢在淡化，从管理“身份”向管理“岗位”正在干部员工之间达成共识。
人员能进能出制度的落实，在优化员工机构、提升人才竞争力的同时，促进了全员劳动生产率提升。截至10月底，南网财务公司全员劳动生产总值242862.5万元，职工平均人数171人，全员劳动生产率1420.25万元/人/年，同比增长21.57%，指标值继续稳居全网第一和能源电力行业领先水平。
“改革对某些人真的是触及灵魂了”，南网财务公司人力资源部负责人感慨的同时，也认为这也许正是深化“三项制度”改革见成效的生动写照。因为改革如激活一池春水，让青春的南网财务公司愈加有活力。
通过深化三项制度改革，理顺绩效考核机制，畅通人才流动发展，实现组织结构精简高效、人力资源优化配置、薪酬绩效导向明确，建立健全科学的人力资源管理机制，促进了组织机构不断优化，人才发展体系深入健全，为南网财务公司增强金融科技赋能奠定了坚实基础。
2022年，是南方电网公司三项制度改革三年行动方案的收官之年。南网财务公司因此也提出了“完成三项制度改革相关目标指标值的满分值，三项制度改革重点任务完成率100%，员工市场化退出率不低于5.47%，管理人员末等调整或或不胜任退出人数占比不低于5%、全员劳动生产率指标不低于南方电网公司下达的满分值”等目标。
超前谋划2022年工作，南网财务公司将继续紧紧抓住经理层任期制和契约化这个牛鼻子，建立全员指标体系;持续加强收入-分配全流程管理，促进刚性考核、刚性奖惩、刚性兑现;严控总量、盘活存量、优化结构，持续优化人力资源配置，提升用人水平和劳动效率;大力实施人才强企战略，持续建设南方电网金融人才高地;将创造性的成立“数字员工创新工作室”，研究“数字金融”对人力资源的替代作用，有效减少人力资源需求，用“数字金融”推动公司创新发展。
“要梦想成真，就要继续进入改革深水区，让管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减常态化，为加快建成国内一流财务公司提供强大正能量”南网财务公司人力资源部负责人说。
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