收入能增能减是三项制度改革的重要内容。如何真正建立分配有序、激励有效的市场化薪酬分配体系，实现价值导向和激励活力，是当前摆在广东电网公司广州供电局薪酬改革面前的重要考题。近期，广州供电局改变现有“以岗定薪”的分配模式，构建市场化薪酬分配体系，打出一套以价值评价为核心的薪酬激励“组合拳”，有力破解收入能增能减难题，成为企业激发价值激励活力的有力抓手。
分好“大蛋糕”，配好“责任田”
工资总额是“大蛋糕”，如何切分事关价值激励导向。在工资总额分配方面，广州供电局实行工资总额核拨制，由各单位内部逐级向下分解，解决基层单位分配空间、权限不足的问题。同时，发挥价值激励的导向，对内部挖潜成效的好坏、用工和成本节约的多寡、组织业绩表现的优劣，给予总额奖励或扣减，引导各单位转变过去“要人要钱要资源”的简单思维。
根据广州供电局优化工资总额预算模型，对人员使用效率高、单位成本资产投入产出效能高、组织业绩优秀的单位，分别给予定员激励工资、成本资产效能激励工资和工效联动工资，赋予各单位充分的总额分配权限，对单位成本资产投入产出效能高的单位，给予成本资产效能奖励；相应的，人员使用效率低，成本资产效能低的单位将进行总额扣减。
在资金分配方面，广州供电局优化工资结构，最大程度地扩大基层单位工资分配“责任田”。绩效工资在工资总额中占比由过去的40%，调整为不超过70%；充分授予各级组织和直线经理总额预算分配权、考核评价权和绩效分配权，从优按劳分配，合理拉开员工收入分配差距，激发团队活力，实现个人、团队和企业的相互赋能、共同发展。
目前，广州供电局已构建成熟的绩效量化价值链体系，形成了良好的员工绩效管理文化。三项制度改革以来，广州供电局70%的人员均纳入量化范围，覆盖面和绩效工资使用率全部达100%，同岗级月度绩效分配差异率平均达42%，同岗级月度最大分配差距达5000元。
动态评价，人尽其用
广州供电局人力资源部主任吴倩认为：“收入能增能减不是简单的增减，而是从增减中发挥正向激励导向，让优者更优，同时带动和引领其他员工共同精进、相互赋能。”为打通人力资源的价值创造、价值评价、价值分配3个环节，广州供电局创新构建绩效价值激励模型，通过动态岗位价值评价、人才评价、业绩考核评价3个平台，快速甄别出优秀人才并予以绩效激励。
据悉，广州供电局的员工综合评价，从能力、价值观、潜力3个维度开展，从而识别出高价值岗位和低价值岗位，挖掘稀缺型人才、乔木型人才，培育成长型人才和精英小团队。
上述评价结果应用于绩效分配，根据贡献给予价值对等的绩效激励，增进各岗位的激励体验感、业绩贡献认同感、价值创造获得感，激发各类人才以点带面，引领和促推全员共进、同频共振、相互赋能。
而广州供电局创新建立的动态岗位价值评价模型尤为值得一提：根据不同成长类型人才的成长规律和专业特点，将人才价值创造的关键要素，如能力、价值观、发展潜力等，与员工的岗位价值贡献相匹配，与企业价值观相融合，动态评价各岗位的价值贡献，强化岗评结果的应用，从而挖掘和培养不同类型的人才，实现优上、平留、劣下。
多重激励机制强化价值导向
为了进一步激励员工价值创造动力，广州供电局全方位丰富完善正向激励手段，将绩效激励与岗位价值贡献、支撑倾斜、其他激励等维度挂钩，建立“重奖、保障、津贴”的多重激励机制。如建立低岗高绩效工资制，体现多劳者多得、绩优者厚得；建立项目岗级激励工资制，推动创新人才的工作动力变革；加大向一线岗位倾斜力度，让“苦脏险累”岗位劳有所得；对核心人才重奖厚待，激发全员争优创先。
三项制度改革以来，广州供电局在广东电网公司的专业指导下，着力深层次推进员工收入能增能减，在人力资源“一盘棋”的布局规划下，前端“能下”“能出”机制变化同步应用于后端兑现，成效显著，市场化的绩效价值激励体系日臻完善。(黄慧敏)
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