2018年6月，习近平总书记在山东烟台考察时指出：谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。
没有改革，就没有现代化企业。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革作出重大部署，为新时代国有企业改革指明了方向、提供了根本遵循。
去年8月，国企改革“双百行动”正式启动。因改革而生、因改革而兴、因改革而强的南方电网公司，积极拥抱改革，旗下共5家分子公司先后两批入选双百企业名单。该公司董事长、党组书记孟振平表示：“通过开展‘双百行动’，南方电网打破‘抱残守缺’思维，推动解决‘沉疴痼疾’，释放了更多改革红利，积累了改革经验和改革举措，以点带面将国有企业改革向纵深推进。”
混改加速，要“混”更要“改”
中国的全面深化改革，是一场史无前例的伟大实践和深刻变革，标注着当代中国鲜明特色。同时，改革也是南方电网的底色。2002年,南方电网公司正是因电力体制改革应运而生。
十余载征途岁月，南方电网点亮万家灯火的过程，就是在变革中前进的过程。其间充满着太多的未知与不确定，但南网人凭着勇气与魄力，在“摸着石头过河”中探寻发展之路。
世界首个±800千伏特高压直流输电工程、首个多端柔性直流输电工程，全国第一个股份制的电力交易中心、第一个电力现货市场、第一家混合所有制的增量配电网企业……诸多世界、全国第一，都是南方电网人勇于开拓进取的明证。
就拿第一家混合所有制的增量配电网企业来说，2015年11月成立的深圳前海蛇口自贸区供电有限公司，深入推进资本层面的“混”向机制层面的“改”转变，建立有效制衡的公司治理结构。股权结构上，公司由5方共同出资，在前海蛇口区域开展电网投资、建设、运营和客户服务，从事综合能源供应等业务。约定任何一方股东不直接或间接持有公司50%以上股权，任何单一股东不能形成对公司的实际控制。南方电网在我国改革开放前沿阵地深圳，打造出国企混改的“前海模式”。
前海供电公司董事长肖少伟回忆，各个股东的“混合”，既有合作也有碰撞，这是最艰难也最有意义的过程，“前海供电公司的股东中有多家上市公司，严格遵循现代企业制度运作，促成了前海供电公司建设现代企业法人治理结构，在这个过程中，我们学到了很多。”
另一家“双百企业”南网能源公司也在混改路上，取得突破性进展。上个月，南方电网综合能源股份有限公司创立大会暨第一次股东大会、一届一次董事会、监事会在广州成功召开，标志着南网能源公司完成了股份制改造，实现了由“有限责任公司”向“股份有限公司”的蜕变，为进军资本市场、实现跨越发展奠定了坚实的基础。
与电网传统的管制性业务不同，综合能源服务属于市场化竞争业务，南网能源公司需要通过上市募集社会资金，更好开展市场化业务。目前，该公司已引入4家战略投资者，朝着年内完成上市申报的目标迈进。
“一个行动胜过一打纲领”
“双百行动”启动以来，国务院研究提出一系列有针对性的政策措施，支持鼓励企业改革发展。
今年6月，国有企业改革领导小组办公室印发《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》，在选人用人、工资总额管理、中长期激励等方面给予企业更大灵活度。几乎同期，《国务院国资委授权放权清单(2019年版)》印发，要求集团公司要对所属企业同步开展授权放权，做到层层“松绑”，全面激发各层级企业活力。
南方电网公司通过收集“双百企业”推进综合性改革过程中存在的重点、难点问题，反复征求公司有关部门意见，截至今年上半年已向首批入选的3家企业推出了28项政策支持和授权事项，充分激发企业改革发展的内生动力。
收入能增能减、干多干少不一样，南方电网公司旗下的双百企业打破了固有薪酬“平均主义”，让员工“劳有所得，多劳多得”。
“原来不可能的事情，现在都变得可能了。”广东电网能源发展有限公司党委书记、董事长杜育斌口中“不可能”的事情，就包括总经理变成了“合同工”。南方电网公司放开自主市场化招聘、推行职业经理人制度后，该公司董事会组织面向社会公开选聘总经理等6名高管。“今年我的收入会比董事长还高”，在建立完善职业经理人薪酬激励和绩效考核配套制度后，该公司一级职业经理人满怀干劲。
改革成效显著。今年上半年，广东电网能源发展有限公司各项指标完成较好，其中市场开拓成绩显著，新增合同额创历史新高，达27.48亿元，同比增长74.7%；经营业绩持续提升，实现营收15.47亿元，增长66.9%，实现利润总额2657万元，增长168.4%。
深圳供电局更是将市场化薪酬管理权力进一步下放，让下属单位自主决定薪资分配，多数下属单位自主分配薪资比例高达50%。“科室、班站能结合自身岗位特点，分配部分薪资。”该局变电管理二所综合及人力资源部副主管李光说，权力直接下放至最底层。
此外，在加大投资计划、物资和预算管理授权方面，南方电网公司也给予“双百企业”更多自主权。如南网能源公司投资项目预算由公司董事会根据收入、利润增长情况审批决定；广东电网能源发展有限公司可在不影响年度经营目标的前提下自主调整预算。
人才是企业发展的源动力
改革的成功与否，人是最关键的因素。
新一批入选“双百”的科技型企业南网科研院与广州穗能通公司，都迫切需要技术型人才。
广州穗能通公司创新孵化中心副主任杨荣霞认为，人才是企业发展的源动力。公司要加快建立完善各项市场化制度体系，以增强对人才的吸引力。
南网科研院近年来更是先后引进了5名海外高层次人才，这些人才突破体制薪酬天花板的百万年薪，曾轰动一时。他们牵头负责的项目，对解决“卡脖子”技术，加快核心关键技术国产化、自主化进程，都起到了不可替代的作用。去年底，科研院又不拘一格招聘了2名市场稀缺的“网络红军”，研究加强构筑网络安全的防线，其中有人虽只具备中专学历，仍给出市场化高薪。
2016年财政部、科技部、国资委联合印发《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》，南网科研院率先在南方电网系统试点分红激励政策，预兑现2018年岗位分红激励。
科研院用电计量所研究员胡珊珊成为岗位分红激励政策的获益者之一。她统筹组建智能电能表费控交互智能测评平台，创新研究密文交互功能验证，应用多种算法测试，解决费控功能在深化应用中的系列难题。
今年8月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》，明确提出科研、设计和高新技术类“双百企业”的科技人员，确因特殊情况需要持有子企业股权的，可以报经集团公司或地方国资委批准后实施。
南网科研院董事长饶宏表示，科研院将借此契机，开展股权激励政策研究，建立企业与核心员工收益共享、风险共担的长期激励约束机制，达到吸引、保留核心关键人才的效果，这也是建立具有市场竞争力的现代企业制度的需要。
相对于科研企业引进激励高精尖技术人才，深圳供电局则“刀刃向内”，在盘活现有人力资源方面“动了真格”。因人员调整空下的岗位，不再“论资排辈”接替，而是开展竞聘上岗，最大限度地让人员流动起来。该局内部人才市场运作两年来，共计开展37批次岗位竞聘，完成人员流动383人。
“爱岗敬业，爱岗才会更敬业。组织充分考虑员工个人意愿和能力特点，帮助员工投身到喜爱的岗位上去。同时我们通过评审、评估和面试等环节，在‘相马’基础上引入‘赛马’机制，能挑出更优秀的人才到空缺岗位，更好地实现人岗匹配，达到员工意愿和组织岗位需求的双赢。”深圳供电局人力资源部主任王玮说。
改革，永远在路上。南方电网人勇立潮头，争做改革的实践者和先行者，将改革进行到底。
变者，始终是天下之公理。
>>改革故事
人“活”了，活就好干了
改革国有企业内部人事、劳动、分配制度，是充分调动职工、增强企业市场竞争力的一个关键因素。许多企业改革实践表明：只要人员被盘活了，活也就好干了。
道理谁都明白，可要落地却绝非易事。2018年8月《国企改革“双百行动”工作方案》发布实施，方案中也专门谈及构建员工正常流动机制，优化用工结构，实现员工能进能出、收入能升能降等内容。作为全国唯一入选的供电企业，深圳供电局决定“刀刃向内，动动真格”。
全员竞聘空缺岗位
“喊改革也喊了好些年，到头来不还是没改成。”在改革初期，不少员工对这次的人资薪酬改革，有不同看法：有人觉得，大概率还是改不成；有人持观望态度，先等等再说；当然，也有人积极行动起来。
事实证明，“早起的鸟儿有虫吃”。针对因人员调整空下的岗位，人力资源部琢磨起盘活人员的“套路”来。“要搁以往，空下的岗位由同部门的员工论资排辈顶上呗。”深圳供电局人力资源部劳动组织科副科长梁呈茂说。
可是，改革后的思路完全变了，员工要竞聘上岗。这种竞聘岗位有深圳供电局各下属机构内部岗位和跨机构岗位两种。前一种在机构内部公开招聘，后一种在全局近5000人中招聘。
运行之初，许多部门也曾担心，从其他地方竞聘过来的员工能否胜任岗位工作。竞聘结果表明，通过内部人才市场这一“赛马”平台比拼出来的，都是堪当重任的“良驹”。数据统计，该局内部人才市场运作两年来共计开展37批次岗位竞聘，完成人员流动383人。
张传振是最早一批参加竞聘的员工之一。2017年底，深圳供电局下发通知和岗位需求后，在变电管理一所安生与资产部任职的他，决定投简历应聘深圳供电局职能部门企业管理部专责岗，“为了保护员工隐私，人力资源部精心做了面试时间安排，我投递简历后，面试前一晚才通知我。时间也定得死死的，我记得很清楚：第二天上午10：00—10:15。”面试成功后，经过短暂的人事变动流程，张传振在2018年2月正式入职企业管理部。
从基层到局机关的岗位转变，让张传振真切地感受到平台大了，“谁不想在更大的平台一试身手呢？”而且，新岗位负责组织绩效与指标管理，也符合他的志愿，这让他工作起来更为得心应手。
“一个巴掌拍不响”，人才的流动通道是双向的，岗位有需求，员工也有意愿。深圳供电局新员工入职培训后通过填报志愿方式进行单位分配，能满足75%的岗位志愿填报。而对于张传振这类员工来说，竞聘上岗则称得上入职后的“二次择业”。对员工志愿的尊重，进一步释放了员工的活力。
随着企业业务的调整变化，深圳供电局还对岗位做相应的调整，这些岗位被称为专项岗位，“人员一年一聘，岗位一年一裁撤”。“岗位是动态的，一方面，让大家充满干劲，时刻想着‘保岗位、保饭碗’；另一方面，也起到‘移动练兵平台’的作用，是骡子是马，一练便知道。如果干得不好，员工只能‘打回原形’当班员。”深圳供电局人力资源部主任王玮说，“当然，干得好的员工更有优势竞聘到新岗位。”
如果把常规岗位视为存量，那么专项岗位就是增量。目前变化的是增量，但未来，深圳供电局计划推出“3±N”岗位任期管理机制，将常设岗位纳入到其中，动态进行管理。干得好的可以继续保留较高层级岗位，享受较高薪酬待遇，但是时刻存在“被追赶”的感觉。用增量带动存量，打破“铁饭碗”。
专家要优中选优，强制末位淘汰10%
随着企业的发展，人员逐年增长属于正常趋势，但深圳供电局用工人数则呈现“负增长”。一方面可归功于科技进步、机器代人提升效率，另一方面人员积极性的调动、优秀人才的贡献也不可或缺。深圳供电局在结构性缺员、用工负增长的大环境下，高度重视员工自身的职业发展需求，激活员工自我提升动力，进一步提升工作效能。
该局落实南方电网公司专家管理要求，拓宽员工职业发展通道，将专家选聘扩大到几乎全业务领域。像规划建设、新能源与节能、储能及人工智能、信息运维和物流服务等领域，以前不能选聘技术、技能专家，现在可以。针对行政办公、企业管理、法律、审计等岗位，该局也新增了管理专家序列。
专家任期3年，员工在此期间可以额外拿一份专家贡献的薪资。“但明确要求，任期内要进行年度考核，任期结束进行任期考核，且均要求末位淘汰10%，强制性的。”王玮说，淘汰主要依据工作贡献指标评分，将每一项贡献都量化，最后累计总分排名，得分低的淘汰，公平公正公开。“要树立‘打破铁饭碗’思想，不能将专家当成是一种待遇，要不断激励专家发挥效能和作用，让他们动起来，同时给年轻的优秀员工建立成长通道。”
专家之外，深圳供电局还设置了后备力量——业务尖兵，全覆盖所有业务领域。这是专家序列的延伸，将员工职业发展的“楼梯”下延，使员工上“楼梯”变得更加顺畅。业务尖兵考核方式与专家类似，末位淘汰率更高，达20%，刺激员工“你追我赶”，提升能力、创造业绩，为成为专家做好准备。
同岗级收入差距拉大到1.2倍
要提升员工积极性，除岗位“能上能下”外，收入“能增能减”也是重要一环。通过“干多干少、干好干坏不一样”，激励员工干事创业积极性。
深圳供电局下属单位20多个，各具特色。为了深化市场化薪酬管理，该局决定“权力下放”，让下属单位自主决定薪资分配，多数下属单位自主分配薪资比例高达50%。
变电管理二所研究制定了详细的工资分配方案，多维度衡量员工的工作。“除了岗位工资、绩效工资外，我们还加入了完成急难险重任务、默默奉献、兼职工作、获评各种奖项等因素综合考量，最终实现员工收入的合理拉开。”该所综合及人力资源部副主管李光介绍。
在薪资“权力下放”中，该所做得极其彻底，科室、班站能结合自身岗位特点，分配部分薪资，实现工资的自主管理。
同样，工作都要通过量化才具有说服力。变电管理一所的班组量化绩效考核模型颇具特点，班组的工作项目转化成可量化的分数。许可一张工作票、停送一条线路等，多少分一目了然。适当兼顾工作强度，形成一定权重，最终的考核结果主要依据分数的累计。
“班站把表格公示出来，大家都能看到分数，公平公正公开。”该所人力资源管理助理专责申昭说。
历时两年建设的班组量化绩效管理体系，最初在输变电等9个单位共49个班组开展试点，现逐步推广至全局，实现了工作量和业绩积分数据统计自动化，提升了绩效管理效率。“用数据说话”方式下，深圳供电局同岗级员工每年工资差距达到1.2倍以上，“平均主义”被打破。
改革是为了整个企业和员工职业发展得更好，从眼下情况看来，员工们已经开始释放活力。（ 帅泉 黄语嫣 杨晶晶 周薇）
