一直以来，笔者都很喜欢军事类的艺术作品，加之又是一名基层供电的电力工作者，多年的工作经验使其认为，基层供电所的配网管理就是一场关乎保卫配网正常运行的战争。

　　自2018年年底以来，国网蒙城县供电公司全面推进基层供电所规范化建设，按照“规范、真实、简单、有效”的原则，明确定位供电所为业务执行层，所谓业务执行也是衡量了目前大电网的形势下，基层供电所这一战术单位所能调动的资源、业务权限等诸多原因后进行的精准定位。就配网管理而言，供电所更多的是考虑维护好当前辖区内配电网的运行，至于大型的配网建设不应、也不该由供电所主要承担。这就意味着，供电所的配网管理就全面地进入一场永久持续的保卫战。在这场战斗中，供电所要在配网这条曲折的线路上消灭各类影响线路正常运行的缺陷，从而达到使其正常运转的目的。那么如何在这场战争中使我们的供电所能长久处于胜利呢？今天我们就来探究一下其中的制胜战术。

　　既然这是一场战争，那么我们不妨用战争的思维来考虑供电所的配网管理。一场防御战中，布置在最前线的战斗单位，在不需要突击、冲锋的情况下，这个战斗单位的任务很简单，就是守好前线，不让敌人突破阵地就算完成任务。防守的方法也相对比较简单，就是发现哪里有敌人就打哪里，发现哪里的防守吃紧就集中火力防御。后方指挥部根据前线反馈的情况进行物资、人员的调配，必要时，根据前线的需求进行炮火支援。这样的一场战争防御逻辑推演揭示了这样一个道理。在一场防御战争中，只有最前线的人才能精确地知道哪里的敌人多，哪里的战斗最激烈。后方的物资人员的调配、炮火支援都应以前线的需求为导向，这样才能精准优化战争物资，从而取得战争的胜利。联系到我们实际工作中的配网管理，供电所就是扮演着守在前线的战斗单位。哪里的配网缺陷紧急、哪里的网架老化严重，守在工作前线的广大辖区电工一定是一清二楚。以往我们常规的管理模式是，基层供电所要么是通过巡视记录汇总后上报缺陷或问题，要么是通过春检、迎峰度夏、秋检或其他阶段性要求上报缺陷问题。当然，这样也能解决一些问题，但是，这种方式大大的弱化了缺陷的轻重缓急。试想，在资金有限的情况下，后方的管理部门接收到大量的上报数据，它该怎么做？一定是主观上判断缺陷的轻重缓急后批准资金进行消缺，这样就造成了一些消缺项目解决问题不精准。同时也容易引发这样一个结果，多次上报的问题未解决，干脆就不上报，待问题爆发产生后果后再来亡羊补牢。

　　那么如何实现配网的精准管理呢？笔者认为，首先县级供电企业应根据自己手里掌握的资源和供电所的实际情况作出各供电所一年所需配网维护管理资源的初略概算，然后合理地将相关的KPI指标分解到各供电所，并设立相关的奖励机制。供电所同时也将KPI指标分解到个人，以相关的奖励机制为杠杆，激发前线员工干好配网工作的意愿。然后供电所按照本所初略概算的资源周期批次性地专题报告工作项目开展消缺。在初略概算内的消缺项目，县级供电企业大可简化相关审批手续，以提高基层供电所消缺的效率。而超出初略概算的消缺项目谨慎把关，视其情况甚至提出惩罚措施。这样一来，有限的配网维护管理资源自然就流向了最需要的地方去了。

　　在实际工作中，由于供电所掌握的资源有限，我们存在一个认识上的误区，那就是配网管理应该是县局层面考虑的问题，供电所只是按照上级部门下达的配网工作任务完成就万事大吉。但是当配网管理出现问题时，面对麻烦的往往是基层供电所，又由于县级部门因为没有前线的直观感受，所下达的配网工作任务往往不能精准地解决实际的配网问题，这样就使基层供电所天天围着缺陷转，时时跟着事故跑，占据了基层员工大量工作时间。同样的问题也困扰着遵义县供电局鸭溪供电所。

根据有效统计，2018年及以前，开发区供电所每天发生三次及以上报修，从而导致客户抱怨、员工抱怨、领导抱怨。针对此情况，自2017年以来，该供电所配网管理采取了以前线为导向的配网管理模式开展工作。首先是在供电所若干KPI指标内做减法，找出最具价值的引导指标。通过一番痛苦的头脑风暴，权衡各指标的轻重和逻辑关系后追本溯源得出：无论营销指标、供电可靠率，还是客户满意度等等，就必须建立在“有电”的基础上，所以是否有电就成为了开发区供电所工作的根本指引。然后是按照“查隐患、消缺陷、绝事故”的理念（海因里希法则）开展安全生产工作，建立了“前线”引导的配网管理模式。

供电所由“前线”工作的各电工组持续建立辖区配网项目缺陷库，供电所按照“前线”的配网管理需求，以季度为周期专人负责向上级部门争取资金持续整改。2017年以来，开发区供电所持续建立缺陷项目70余项，通过电工组“前线”指挥的方式，目前已整改项目35项，预计至年底可整改50余项，年度消缺率可达70%以上。这50余个项目的实施，精准地解决了困扰开发区供电所长期以来的配网管理难题。目前取得的效果已初步显现。根据近两个月的有效统计，目前每周三次到零次报修，初步形成了客户满意、员工休闲、领导放心的配网管理文化。